Qu'est-ce qu'un parcours professionnel, et comment le piloter en entreprise ?

Parcours professionnel : définition et formes de trajectoire

Tout salarié a donc un parcours, piloté ou non, façonné par ses choix, sa formation, la politique RH et la culture de l'entreprise et les transformations des métiers.

Lire les parcours par les compétences change le métier des RH : au lieu de seulement pourvoir des postes, elles ouvrent des passerelles entre métiers.

Un parcours peut être vertical, horizontal ou non linéaire. Les trajectoires non linéaires progressent avec la recomposition des métiers et l'intelligence artificielle, ce qui pose la question de la sécurisation des parcours, c'est-à-dire de leur continuité malgré les ruptures.

Le parcours vertical : progresser dans une même filière

Le parcours vertical, dit aussi linéaire, enchaîne les promotions dans une même filière : chaque étape apporte des responsabilités plus larges, souvent sans quitter l'entreprise.

Le parcours horizontal : évoluer sans monter dans la hiérarchie

L'évolution horizontale, ou transverse, élargit les compétences du salarié sans changer son niveau hiérarchique. Par exemple, un spécialiste du marketing évolue vers la gestion de projet ou vers la vente.

Aujourd’hui, de nombreux salariés veulent acquérir des compétences sans forcément manager une équipe : une entreprise qui confond évolution et management les laisse de côté. L'évolution horizontale consolide au contraire les compétences transférables, relie des métiers que la hiérarchie sépare et donne au salarié une vue d'ensemble de l'organisation.

Les parcours non linéaires : spirale, entrepreneurial, nomade

Les parcours non linéaires rompent avec la progression continue dans une filière : le salarié change plus souvent de métier, de secteur ou d'entreprise. Ils prennent trois formes :

1. le parcours en spirale : progressions hiérarchiques et changements de direction alternent, par exemple un changement de secteur en gravissant les échelons,
2. le parcours entrepreneurial ou hybride : création d'entreprise, conseil ou allers-retours entre salariat et indépendance, surtout chez des profils expérimentés,
3. le parcours nomade : une suite d'expériences retenues pour ce qu'elles apportent et apprennent, surtout chez les jeunes actifs.

Pourquoi les parcours deviennent moins linéaires

Trois forces éloignent les parcours des filières : des compétences qui changent plus vite que les organisations, l'intelligence artificielle et un marché du travail plus flexible.

Le changement de métier est déjà courant : en France, près d’un salarié sur trois, public et privé confondus, a changé de métier entre 2020 et 2025 (source : Observatoire des Transitions Professionnelles).

Les formes d'emploi atypiques se multipliant, sécuriser les parcours est désormais une priorité des entreprises, des partenaires sociaux et des salariés. Cela suppose de développer sans cesse des compétences transférables et, pour l'entreprise, de raisonner en proximités entre métiers et de miser sur la mobilité interne.

Vos métiers évoluent plus vite que vos organigrammes. Chez Jobsong, nous aidons les équipes RH à exploiter leurs données de compétences, quel que soit leur degré de maturité.

Ce que la gestion des parcours professionnels apporte à l'entreprise et aux salariés

Pour l'entreprise : rétention, engagement, relève et marque employeur

Accompagner les parcours relève en partie d'une obligation légale. L'employeur tient avec chaque salarié un entretien de parcours professionnel, rendez-vous obligatoire consacré à ses compétences et à ses perspectives. Les entreprises et groupes d'au moins 300 salariés doivent en outre engager une négociation sur la GEPP au moins tous les quatre ans, et tous les trois ans à défaut d'accord. Au-delà, c'est un levier pour fidéliser les collaborateurs, les motiver et faire émerger les talents.

Concrètement, piloter les parcours professionnels permet de :

• fidéliser : des perspectives crédibles retiennent les talents et réduisent les coûts de recrutement,
• renforcer l'engagement : un salarié avec des perspectives d’évolutions s'implique davantage,
• préparer la relève : connaître les aspirations des salariés aide à bâtir les plans de succession et à repérer les hauts potentiels,
• optimiser la gestion des talents : un vivier interne aligné sur la stratégie aide à anticiper les transformations,
• renforcer la marque employeur : elle attire et retient les talents.

Pour le salarié : employabilité, confiance et vécu au travail

Un parcours piloté renforce l'employabilité du salarié, sa confiance et la qualité de son expérience collaborateur :

• ses compétences progressent, et avec elles son estime de soi, son autonomie et sa valeur sur le marché du travail,
• la mobilité interne lui ouvre des perspectives sans changer d'entreprise, ce qui nourrit sa reconnaissance et son bien-être,
• il réfléchit à ses choix à venir : évoluer, se reconvertir, se former.

Encore faut-il que le salarié voie ces perspectives. Chez Jobsong, nous cartographions les mobilités et les passerelles de votre organisation comme un plan de métro : chaque collaborateur repère d'un coup d'œil les évolutions qui lui sont accessibles.

Faire le point sur un parcours et construire le projet d'évolution

La démarche suit quatre étapes :

1. relire le parcours professionnel et identifier les compétences,
2. clarifier les aspirations et repérer les freins,
3. explorer les scénarios d'évolution,
4. prioriser les pistes et formaliser le plan d'action.

Étape 1 : relire le parcours et identifier les compétences acquises et transférables

Un bilan de parcours fait ressortir la logique d'une trajectoire, ses acquis marquants, le potentiel d'employabilité et les besoins en formation. Une suite d'intitulés n'y suffit pas : ils nomment des fonctions, pas les compétences exercées.

Le salarié peut préparer cette relecture par écrit, en quatre volets :

1. les formations, initiales et continues,
2. les postes occupés, avec leurs missions, leurs résultats et les compétences acquises,
3. les réussites et les échecs marquants, et ce qu'ils révèlent de ses compétences,
4. une courbe de satisfaction, qui note chaque grande étape de 0 à 10.

L'auto-évaluation a toutefois une limite : la perception du salarié peut s'écarter de ce que l'organisation observe. Le manager, les collègues, un mentor ou un feedback à 360° renvoient au salarié ce qu'il ne voit pas de lui-même et ces regards extérieurs révèlent souvent les mobilités les plus justes.

Étape 2 : clarifier les aspirations et repérer les freins

Clarifier les aspirations, c'est mettre au jour les motivations du salarié, ses valeurs, ses contraintes et ses attentes : ce qui compte pour lui, ce qu'il aime faire, ce qu'il voudrait essayer, le poste où il se voit dans cinq ou dix ans. Faute de critères explicites, une mobilité risque d'être saisie au gré des occasions, puis de décevoir.

Quand une évolution échoue, la motivation est rarement en cause. Les obstacles sont plus prosaïques :

• le salarié n'a jamais approché le métier visé,
• il doute de sa légitimité,
• il ne trouve pas le temps de se former,
• son arrivée dans le nouveau poste n'a pas été préparée.

Nommer ces freins, c'est déjà faire d'un souhait d'évolution un projet réaliste.

Étape 3 : explorer les scénarios d'évolution et les confronter au terrain

Trois familles de scénarios d'évolution de carrière s'offrent au salarié :

1. la continuité : même poste, même métier, même secteur,
2. l'évolution : même fonction ailleurs, ou autre fonction dans le même secteur ; en interne, nouveau poste, nouvelles responsabilités, mobilité entre services ou à l'international,
3. la rupture : autre métier, autre domaine ou création d'entreprise.

Pour préparer une reconversion, le salarié peut s'appuyer sur un bilan de compétences, une validation des acquis de l'expérience (VAE) ou un projet de transition professionnelle.

Le salarié commence donc par lister librement ses pistes, puis ne garde que celles qui sont à la fois réalistes et à sa portée.

Chaque piste se confronte ensuite au terrain :

• en se documentant sur le métier visé,
• en rencontrant des professionnels de ce métier ou de ce secteur,
• en l'expérimentant par une immersion ou un projet réel.

Étape 4 : prioriser les pistes et formaliser le plan d'action

Prioriser, c'est confronter les pistes à des critères de choix et aux besoins de l'entreprise ou du marché, qui fixent l'effort et le temps requis, idéalement en cohérence avec la politique de mobilité interne et de développement des compétences.

Les critères se répartissent en quatre familles :

1. le poste et l'activité : missions, responsabilités, statut, management, perspectives,
2. les conditions de travail : lieu, rémunération, temps de travail,
3. l'environnement de travail : secteur, stratégie, politique d'innovation,
4. l'environnement social : valeurs, éthique, climat social.

Chaque projet se situe ensuite dans le temps : à court terme (réalisable immédiatement), à moyen terme (deux à cinq ans) ou à long terme (une aspiration).

Enfin, chaque projet se formalise enfin en un plan de carrière, qui comprend :

• sa description et sa faisabilité,
• les forces, faiblesses, opportunités et risques du salarié au regard de ce projet,
• un plan d'action (quoi, avec qui, comment, dans quels délais).

Accompagner les parcours professionnels : rôles, entretiens et leviers de développement

Une responsabilité partagée entre RH, managers et collaborateurs

Les équipes RH sont peu nombreuses : dans les entreprises privées de 1 000 salariés et plus, la médiane est d'1 RH pour 32 salariés, selon une analyse de Pave portant sur 3 471 entreprises d'au moins 50 salariés.

Une poignée de personnes ne peut porter seule des milliers de parcours, et ajouter des dispositifs n'y changera rien : chaque salarié doit pouvoir voir les trajectoires qui s'offrent à lui, en parler avec son manager et s'y engager. D'où une responsabilité partagée :

• les RH structurent le parcours,
• les managers l'accompagnent au quotidien,
• les collaborateurs se projettent, identifient leurs besoins et planifient leurs formations.

Ce partage suppose un climat de confiance et des managers formés à l'accompagnement des carrières (coaching, mentorat, écoute active).

Quand faire le point : l'entretien de parcours professionnel et le dialogue continu

Depuis la loi du 24 octobre 2025, l'entretien de parcours professionnel remplace l'entretien professionnel. Il a lieu dans l'année qui suit l'embauche, puis tous les quatre ans (un accord peut raccourcir ce délai, jamais l'allonger), avec un état des lieux récapitulatif tous les huit ans. Il porte sur :

• les compétences et les qualifications du salarié, au regard des transformations de l'entreprise,
• sa situation et son parcours professionnels,
• ses besoins de formation,
• ses souhaits d'évolution,
• l'activation de son compte personnel de formation (CPF), les abondements que l'employeur peut financer et le conseil en évolution professionnelle.

Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, si le salarié n'a bénéficié en huit ans ni de ses entretiens ni d'au moins une formation non obligatoire, son CPF est abondé de 3 000 €.

Cet entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail, ce qui le distingue de l'entretien annuel d'évaluation, qui peut toutefois nourrir le projet d'évolution.

La loi prévoit aussi l'entretien à d'autres moments :

• au retour de certains congés (maternité ou adoption, congé parental d'éducation, congé de proche aidant, congé sabbatique, arrêt de longue maladie) ou à la fin d'un mandat syndical, si aucun entretien n'a eu lieu dans les douze mois précédents,
• dans les deux mois qui suivent la visite médicale de mi-carrière,
• lors du premier entretien des deux années qui précèdent les 60 ans du salarié, consacré au maintien dans l'emploi et à l'aménagement de la fin de carrière.

Hors cadre légal, un nouveau rôle, le retour d'une expérience marquante ou la préparation d'une mobilité justifient également de faire un point. Surtout, avec un point tous les quatre ans, il est difficile de suivre correctement un parcours. D’où l’importance du dialogue continu : parler des aspirations, des compétences en cours d'acquisition et des perspectives doit être un réflexe du manager, distinct de l'échange sur la performance.

Mentorat, revue du personnel, formation : les leviers de développement

Plusieurs leviers font avancer un parcours professionnel :

• le plan de développement personnalisé : fondé sur une évaluation des compétences, il fixe des objectifs SMART,
• le mentorat : il associe un collaborateur qui veut évoluer à un mentor expérimenté,
• la revue du personnel : elle anticipe les mobilités et décide d'actions concrètes (promotion, mobilité transversale, formation),
• la reconnaissance : saluer les efforts et les réussites renforce l'engagement des collaborateurs,
• l'autonomie : laisser au collaborateur la main sur une partie de sa carrière accroît sa satisfaction.

Avec l'accélération technologique, la formation continue est devenue indispensable, et une culture de l'apprentissage conditionne l'efficacité des parcours. Le salarié y accède par le plan de développement des compétences de l'entreprise, les formations internes, son CPF ou l'autoformation, dont il tire d'autant mieux parti qu'il connaît la politique de formation de son entreprise.

Visibilité, mobilité interne, outils : structurer les parcours à l'échelle de l'organisation

Rendre visibles les parcours possibles : niveaux, compétences requises, passerelles

Des passerelles entre métiers existent souvent sans être empruntées. La mobilité interne échoue surtout faute de visibilité : le collaborateur ignore ce qui lui est accessible, et l'organisation distingue mal ses compétences disponibles et la proximité entre ses métiers.

Rendre un parcours visible commence par définir et faire connaître, pour chaque métier, les paliers de carrière, les compétences attendues à chaque palier et les chemins de carrière possibles.

Pour proposer des mobilités crédibles et actionnables, le référentiel métiers et compétences doit distinguer trois niveaux : famille de métiers, métier, poste. Le niveau intermédiaire décloisonne : deux postes d'un même métier partagent un tronc commun de compétences, et changer de poste au sein d'un métier est plus facile que changer de métier.

Des forums carrières internes, des places de marché de projets ou une cartographie des compétences rendent ces passerelles visibles ; la formation interne permet d'en ouvrir de nouvelles.

Chez Jobsong, nous comparons deux métiers sur leurs compétences :

• celles qu'ils partagent, identiques en définition et en niveau,
• celles que le métier d'arrivée demande en plus,
• celles qui ne serviront plus.

Une comparaison fondée sur les seules compétences peut toutefois produire des rapprochements absurdes (ex : un infirmier ne devient pas médecin). Nous la croisons donc avec les mobilités réellement constatées dans l'organisation, lues dans l'évolution des intitulés de poste sur les fiches de paie.

La mobilité interne, levier du parcours : bénéfices, freins et règles

Quand recruter à l'extérieur devient difficile, la mobilité interne devient stratégique : elle redéploie en continu les savoir-faire de l'entreprise. Elle apporte en propre :

• un coût inférieur à celui d'un recrutement externe,
• la conservation des connaissances, les salariés expérimentés évoluant au lieu de partir,
• des salariés repositionnés sur des rôles adaptés à leurs compétences et à leurs aspirations.

Toutefois, elle peut faire face à la réticence des managers à laisser partir leurs talents. Les organisations les plus avancées en font d'abord une conviction partagée par la direction, les managers et les collaborateurs, avant d'en faire une procédure.

Pour organiser la mobilité interne sans déstabiliser les équipes, il est recommandé :

• de publier régulièrement les postes ouverts sur un portail interne accessible à tous,
• d’encourager les managers à soutenir les projets d'évolution de leurs équipes,
• de proposer des rotations de postes, des détachements temporaires ou des projets inter-fonctionnels,
• d’entretenir un dialogue continu et fixer des règles claires.

Par exemple, Crédit Mutuel Alliance Fédérale a dévoilé en octobre 2025 sa nouvelle Carte des métiers, que nous avons réalisée avec le Groupe :

Utilisée en interne comme sur le site de recrutement du Groupe, la carte montre les chemins de carrière et les passerelles entre familles.

Le code du travail n'impose pas, en règle générale, de priorité aux candidats internes, hors cas ciblés (passage du temps partiel au temps complet ou inversement, du travail de nuit au travail de jour, du télétravail au présentiel etc…). Les règles relèvent donc de l'entreprise et de ses accords.

Outiller le pilotage : référentiels de compétences et logiciels de gestion des carrières

Le pilotage des parcours s'appuie notamment sur :

• des dispositifs d'échange,
• le référentiel de compétences,
• un logiciel de gestion des carrières et de la mobilité,

Par exemple, nous avons réalisé pour l'OPCO Santé (opérateur de compétences des secteurs de la santé, du social et du médico-social privés) une cartographie interactive des métiers de son secteur. Une fonction de CV matching (application du job matching) y fait découvrir à partir d'un CV les métiers accessibles, et un comparateur confronte un emploi d'origine à un emploi cible.

Aucun référentiel préétabli, pas même un référentiel d'autorité comme le ROME (répertoire opérationnel des métiers et des emplois) ou ESCO (la classification européenne des aptitudes, compétences, certifications et professions), ne reflète a priori une organisation de manière opérationnelle.

Le référentiel de l'outil se construit donc à partir de l'existant de l'organisation. Les référentiels d'autorité interviennent ensuite, pour l'enrichir et assurer l'interopérabilité.

L'outil vient en dernier : il sert le pilotage des trajectoires une fois en place le dialogue sur les parcours, leur visibilité et le partage des responsabilités.

Chez Jobsong, nous recommandons d'avancer par étapes :

1. le référentiel des métiers et des compétences, qui sert de socle,
2. sa mise en visibilité par une cartographie,
3. ensuite seulement, la place de marché interne des talents (talent marketplace) : auto-évaluation, missions, projections de carrière, formations proposées.

Un référentiel qui ne fait autorité nulle part finit reconstitué service par service. Chez Jobsong, nous avons consigné notre méthode dans un livre blanc consacré à l'élaboration du référentiel métiers et compétences : création, définition des niveaux, mesure de sa performance. Remplissez le formulaire ci-dessous pour le télécharger.