Qu'est-ce qu'un plan de carrière, et comment le construire pour vos salariés ?

Qu'est-ce qu'un plan de carrière ? À quoi sert-il ?

Un plan de carrière formalise l'évolution qu'un salarié et son employeur prévoient ensemble sur une perspective à 5 ans. Avec l’accélération de l’évolution des métiers et la flexibilité accrue du monde du travail, le plan détaillé porte aujourd’hui plutôt sur 2 à 3 ans seulement. Une direction imprécise est parfois donnée à 5 ans, soumise à des révisions. Il ne s’agit pas d’un engagement ferme et contraint de part et d’autre, sauf lorsque les termes en sont définis dans le contrat de travail, ce qui est rare.

Un plan de carrière englobe les deux dimensions d’une même trajectoire. La carrière se mesure au statut : le niveau, le titre, le périmètre et les responsabilités du collaborateur. Le parcours professionnel se mesure aux compétences : celles que le salarié a déjà acquises, et celles qu’il lui reste à acquérir. Le plan de carrière réunit les deux : il fixe l’évolution de statut visée, les compétences qui permettront d’y parvenir et les actions à mener (formations, habilitations, missions, mentorat).

Pour les RH, c'est aussi un outil de gestion des talents, qui met en regard les aspirations du collaborateur et les besoins futurs de l'organisation. Il s'inscrit dans la GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels), aux côtés de la mobilité interne et de la formation professionnelle.

Ce que le plan de carrière apporte à l'entreprise

Le plan de carrière protège l'entreprise de deux risques :

1. le départ volontaire de ses salariés,
2. un déficit de compétences, au moment où la stratégie de l’entreprise les requiert.

En montrant au collaborateur qu'il peut évoluer en interne, le plan de carrière fidélise les salariés et renforce l'engagement des collaborateurs. Selon le Global Talent Trends 2022 de LinkedIn, les salariés qui ont effectué une mobilité interne deux ans plus tôt ont 75 % de chances d'être encore dans leur entreprise, contre 56 % pour les autres. Moins de départs, ce sont aussi des coûts de recrutement et d’onboarding évités.

Mais le plan de carrière permet aussi :

1. de repérer les collaborateurs susceptibles de progresser (identifiés lors des People Review ou revues des effectifs),
2. de préparer les plans de succession sur des postes clés,
3. d’orienter les formations vers les compétences nécessaires.

Ce que le plan de carrière apporte au salarié

En France comme ailleurs, le plan de carrière est une attente de la majorité des salariés, et ce, de manière croissante. Selon le baromètre 2025 de l'évolution professionnelle de l'Ifop pour Avenir Actifs (4 810 salariés), 79 % des salariés envisagent une évolution professionnelle d'ici deux ans, contre 71 % en 2023. Parmi eux, 58 % préfèrent évoluer au sein de leur entreprise, et 33 % en changeant d'entreprise.

Le plan de carrière donne au collaborateur une vision claire de ses possibilités dans l'organisation : les échelons à franchir et l'effort à fournir pour y parvenir. Concrètement, il bénéficie :

• de perspectives de promotion et de responsabilités plus larges, avec une évolution de sa rémunération,
• de nouvelles compétences, acquises par les formations prévues,
• d’une employabilité entretenue, alors que les compétences recherchées évoluent,
• d’une meilleure stabilité de son emploi.

Tant qu'un collaborateur ne voit pas ses perspectives, il est tenté de les chercher ailleurs. Et pourtant, la donnée nécessaire pour créer son plan de carrière existe déjà dans toutes les entreprises : la donnée sur les profils, les métiers, la formation et les opportunités. Mais le plus souvent, elle est conservée dans des silos de données qui ne communiquent pas entre eux : le SIRH, le LMS, le référentiel métiers et compétences. Ainsi, la donnée est incapable de produire des suggestions crédibles et applicables.

À l’inverse, Jobsong relie le référentiel métiers et compétences, les métiers cibles, les écarts de compétences à combler pour suggérer des opportunités concrètes (postes, missions, formations) dans un parcours lisible.

Construire et faire vivre un plan de carrière en cinq étapes

Un plan de carrière se construit, puis se pilote, en cinq étapes :

1. faire le point avec le salarié,
2. identifier les évolutions possibles,
3. fixer les objectifs,
4. formaliser le plan,
5. suivre et réviser le plan.

Étape 1 : Faire le point sur les compétences et aspirations du salarié

Un salarié, seul, court le risque de se surestimer ou de méconnaître ses compétences. Il n’est pas non plus certain de connaître tous les métiers et parcours possibles dans son entreprise. C’est pourquoi un plan de carrière se construit à trois :

• le salarié construit son projet sur la base de sa connaissance de l’entreprise, de ses compétences et de ses motivations profondes,
• son manager valide le niveau de ses compétences et ses acquis, et l'accompagne pour combler les écarts de compétences repérés, sur son poste actuel ou visé,
• un membre des RH (RH référent, HRBP, ou conseiller carrière) détermine les évolutions possibles pour chaque salarié (selon les méthodes propres à chaque entreprise : compétences formelles, enquête 360°, cooptation…), propose les actions (bilan de compétences, formations, missions, VAE, mentorat…) et s’assure de leur suivi.

Construit ainsi, il concilie les ambitions du collaborateur et les besoins de l'organisation. Le point de départ s'établit donc ensemble, par un bilan qui couvre :

• les compétences acquises et les qualifications,
• les points forts et les axes de progrès,
• les attentes et les aspirations du salarié.

Étape 2 : Identifier les évolutions possibles dans l'organisation

Le collaborateur identifie par lui-même ses possibles

Le besoin de transparence sur les carrières est un phénomène de société croissant. Des sociétés telles que Glassdoor (arrivée en France en 2014) et Welcome to the Jungle (2015) ont fait de ce besoin leur cœur de métier avec un succès retentissant. Great Place To Work, par exemple, interroge systématiquement les salariés sur la visibilité de leurs opportunités de carrière. Leurs réponses sont l’un des critères utilisés pour mesurer le degré de confiance accordée à l’employeur (Trust Index). Aujourd’hui d’ailleurs, la recherche de transparence se double d’une exigence sur l’explicabilité de la carrière, et donc de son équité.

C’est donc paradoxalement au moment de la plus grande incertitude sur l’entreprise et ses métiers que le salarié demande davantage de clarté sur ses perspectives. Il existe cependant de nombreux moyens de répondre à sa curiosité, selon le degré de transparence recherché :

1. Les outils digitaux en accès libre

• La bourse à l’emploi interne. Il s’agit d’un job board portant sur les postes ouverts, souvent intégré au SIRH. Les postes y sont affichés avant ou en parallèle d’un recrutement externe. Les salariés renseignent les critères qu’ils recherchent pour être alertés sur des postes correspondant à leurs intérêts.
• Une talent marketplace. Elle peut proposer au salarié des postes, des missions courtes, des projets ou des mentors à partir de son profil de compétences. Elle peut calculer les écarts de compétences et proposer des formations pour les combler.
• Le référentiel métiers et compétences : fiches métiers, familles professionnelles, compétences attendues et niveaux y sont détaillés.
• Les cartographies de carrière ou de parcours-types (career paths). Cette infographie, qui peut parfois tenir en un A4, détaille les familles de métiers, les métiers, les postes et les passerelles. Plusieurs formats graphiques existent (en plan de métro, en toile d’araignée, en nuage de points…) pour montrer les relations entre les métiers par la proximité des compétences. Lorsqu’elle est interactive (sur l'intranet ou un logiciel RH), elle offre accès au contenu de chaque métier en termes de missions et compétences, les compare sur la base des compétences et en donne pour chacun les débouchés les plus probables.
• Les outils d’auto-évaluation des compétences, qui lorsqu’ils sont reliés au référentiel, permettent de calculer les écarts de compétences par rapport à un poste actuel ou visé.
• La plateforme de formation (TMS/LMS/LXP), lorsqu’elle est organisée par métier cible.
• Les centres de ressources carrière qui peuvent mettre à disposition de la documentation, des évaluations, et des vidéos de découverte sur les métiers.

2. Les échanges et expériences concrètes

• La cellule mobilité ou career center. Une rencontre avec des conseillers carrière dédiés est une possibilité offerte aux salariés dans les groupes de grande taille.
• Le « vis ma vie » ou “shadowing” est une immersion de quelques jours pour découvrir un métier.
• Les missions transverses, projets ou “gigs” internes permettent d’entrer au contact d’autres départements sans changer de poste.
• Les graduate ou management training programs permettent aux hauts potentiels (nouvelles recrues ou potentiels identifiés) de découvrir une grande variété de métiers de façon accélérée, afin de choisir une voie professionnelle.
• Les forums mobilité, cafés carrière, job datings internes et webinaires métiers. Organisés en ligne ou en présentiel, animés par des “ambassadeurs métier”, ces événements permettent de faire connaître les métiers peu connus et de faire naître des vocations.

Le collaborateur se fait accompagner par le HRBP

C’est le cas le plus courant car la plupart des entreprises ne sont pas mûres pour assurer une parfaite transparence sur les opportunités de carrière. Le rôle du RH n’en est que plus déterminant. Dans une organisation complexe et/ou pour un effectif important, l’accompagnement devient une tâche ardue. Plusieurs risques se profilent :

• des orientations inapplicables par méconnaissance du profil, des métiers, des formations, des managers ou de l’organisation,
• des orientations non personnalisées, par habitude, lassitude ou méconnaissance des profils,
• une trop grande dépendance à l’avis du manager, dont les conseils sont parfois biaisés,
• des recommandations court-termistes qui répondent aux urgences, mais ne tiennent compte ni des besoins futurs de l’entreprise, ni de l’employabilité du collaborateur.

Ces entreprises utilisent une bonne partie des outils déjà cités pour réduire ces risques. Cette fois, cependant, l’usage des outils est réservé aux RH, et notamment :

• le référentiel métiers et compétences à jour et enrichi des nouvelles compétences clés pour chaque métier, voire alimenté par un observatoire des métiers,
• la cartographie des carrières et passerelles qui représente des évolutions réalistes mais tient compte également des métiers émergents,
• la talent marketplace, qui comporte pour chaque profil les compétences, évaluations, entretiens, diplômes, habilitations, certifications, expériences et missions dans l’entreprise,
• la plateforme de formation, reliée aux compétences recherchées,
• les plans de succession et postes ouverts ou susceptibles d’être créés prochainement.

Pour découvrir quelques exemples de cartographies créées par Jobsong, rendez-vous dans notre rubrique « galerie ».

Étape 3 : Fixer des objectifs réalistes et mesurables

Les objectifs partent des aspirations du salarié et des besoins de l'organisation, puis s'expriment en compétences ou expériences à acquérir. Par exemple, pour une évolution vers un poste de niveau supérieur dans la même famille de métiers, le collaborateur s'appuie sur une bonne partie de ses compétences existantes, mais doit les exercer à un niveau plus exigeant. À cela s’ajoutent peut-être de nouvelles compétences clés : management, animation de réunions, prise de parole en public… L'écart de compétences se mesure, et la prise de poste se prépare.

Pour formuler les objectifs, il faut :

1. les rendre spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels (méthode SMART),
2. les hiérarchiser selon leur importance et leur faisabilité (par exemple : un « vis ma vie » avant la contribution à une mission transversale ; une certification avant un mentorat terrain ; plusieurs missions avant une responsabilité de long terme…),
3. les répartir entre court, moyen et long terme, avec des repères chronologiques.

Étape 4 : Formaliser le plan, des objectifs aux moyens et aux échéances

Les objectifs se traduisent en moyens :

• une formation, pour monter en compétences (upskilling) ou changer de métier avec une formation certifiante (reskilling),
• une mission qui fait progresser, ou une responsabilité supplémentaire,
• une opportunité dans un autre service,
• un tutorat par un pair expérimenté, un mentor ou un coach,
• l'apprentissage par l'expérience et le feedback, pour les compétences comportementales.

Le document du plan de carrière prend souvent la forme d'un tableau, avec une ligne par phase de l'évolution et des colonnes pour :

• les missions et le niveau de responsabilité,
• les compétences techniques et comportementales,
• les objectifs et leurs indicateurs.

Il peut également noter ce qui fait la satisfaction du collaborateur au travail : rémunération, management, reconnaissance, autonomie.

Par exemple, pour un assistant marketing qui vise un poste de chef de produit, le plan peut prévoir :

• à court terme : une immersion au contact des fonctions en aval du marketing dans la chaîne de valeur, soit par exemple le commercial et la chaîne de production et des formations plutôt hard skills ;
• à moyen terme : une immersion auprès des métiers en amont du marketing, des formations plutôt soft skills et un projet transversal avant d’atteindre le poste de chef de produit ;
• à long terme : une évolution plus théorique et attendue sur ce type de poste.

Chaque étape porte ses jalons d'évaluation, actualisés lors des entretiens annuels.

Étape 5 : Suivre et réviser le plan dans la durée par l’entretien de carrière

Un plan de carrière évolue avec le temps, les avancements et les envies du salarié, et se révise d'un commun accord. Ni l'entretien de parcours professionnel ni l'entretien annuel d'évaluation ne suffisent à le suivre. Le suivi d’un plan de carrière repose donc sur un rendez-vous dédié, conduit le plus souvent par un conseiller carrière ou mobilité : l’entretien de carrière.

Le suivi produit des effets à trois conditions :

1. un temps distinct de l'entretien annuel,
2. des questions ouvertes sur les projets et les compétences à acquérir,
3. un retour du management dans les trois mois.

À terme, selon le taux d'accomplissement de ses objectifs, le salarié obtient une augmentation, une évolution professionnelle ou un changement de poste. Le plan se met alors à jour, avec de nouveaux objectifs. En résumé, l’entretien annuel regarde la performance, l’entretien de parcours professionnel vérifie le développement des compétences, et l’entretien de carrière travaille le projet professionnel. Dans les grands groupes, le bon enchaînement est souvent le suivant : l’entretien de parcours fait émerger un souhait, puis l’entretien de carrière aide à le transformer en piste concrète.

Suivre des centaines, voire des milliers de plans de carrière suppose de relier les compétences, les entretiens, les formations et les postes accessibles pour chaque collaborateur et chaque métier, de manière sécurisée, ergonomique et efficace. C’est justement la proposition de valeur de Jobsong.

Pour mettre en place un système efficace de guidage des carrières dans votre société, il faut commencer par s’assurer de la solidité de son référentiel métiers et compétences. Nous avons consigné notre méthode pour construire un référentiel de compétences dans un livre blanc : par quoi commencer, comment définir les niveaux d'une compétence, comment mesurer la cohérence de l'ensemble. Remplissez le formulaire ci-dessous pour le télécharger.